淺論團(tuán)隊(duì)建設(shè)
團(tuán)隊(duì)是為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，由兩個(gè)或兩個(gè)以上成員組成的一個(gè)共同體，它合理利用每一個(gè)成員的知識(shí)和技能協(xié)同工作，解決問題。
團(tuán)隊(duì)有三個(gè)明顯的特征：1、共同的目標(biāo)。為團(tuán)隊(duì)成員導(dǎo)航，使其明白向何處去；沒有目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)就沒有存在的價(jià)值。團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)必須跟組織的整體目標(biāo)一致，此外還可以把大目標(biāo)分成小目標(biāo)分到各團(tuán)隊(duì)成員身上，大家合力實(shí)現(xiàn)這個(gè)共同的目標(biāo)。例如：財(cái)務(wù)部目標(biāo)是做好會(huì)計(jì)核算、會(huì)計(jì)監(jiān)督工作；人力資源部目標(biāo)是做好人員招聘、培養(yǎng)、績(jī)效考核、晉升等工作；各部門目標(biāo)必須與公司目標(biāo)相一致。2、明確的分工。根據(jù)工作性質(zhì)和每個(gè)成員的長(zhǎng)處對(duì)工作進(jìn)行明確的細(xì)分，使每個(gè)成員充分發(fā)揮自身潛力，以實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。分工的目的主要是使團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員從事不同方面的工作，提高工作效率和專業(yè)化水平。3、良好的合作。要成為卓越、高效的團(tuán)隊(duì)，除明確分工外，團(tuán)隊(duì)成員間還必須密切協(xié)作。高效的團(tuán)隊(duì)是由一群有能力的成員所組成的，他們不但具備實(shí)現(xiàn)理想目標(biāo)所必需的技術(shù)和能力，而且具備相互之間良好合作的個(gè)性品質(zhì)，從而出色地完成任務(wù)。
團(tuán)隊(duì)目標(biāo)完成得好壞與團(tuán)隊(duì)建設(shè)直接相關(guān)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)好了，會(huì)起到“1+1〉2”的效果。因此，領(lǐng)導(dǎo)的一項(xiàng)非常重要的工作就是做好團(tuán)隊(duì)建設(shè)。
第一、培養(yǎng)下屬，讓下屬成長(zhǎng)。作為上司應(yīng)想法設(shè)法通過工作和學(xué)習(xí)提高下屬的技能，做好傳幫帶，鍛煉下屬，給下屬成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。當(dāng)然，培養(yǎng)下屬會(huì)有成本支出，而且會(huì)出現(xiàn)短期內(nèi)效率不高，甚至出現(xiàn)犯錯(cuò)誤交學(xué)費(fèi)的現(xiàn)象。但過不了多久，下屬就會(huì)成長(zhǎng)起來，甚至獨(dú)當(dāng)一面，成為骨干力量。培養(yǎng)下屬時(shí)，上司要允許下屬犯錯(cuò)誤，但不允許犯同樣的錯(cuò)誤，更不允許犯低級(jí)錯(cuò)誤。培養(yǎng)下屬時(shí)，上司應(yīng)經(jīng)常提出問題，讓下屬回答，讓下屬想解決辦法，從而培養(yǎng)下屬獨(dú)立思考和解決問題的能力。上司要做好授權(quán)與管控，不能不管，也不能管得太細(xì)；上司應(yīng)牢記自身的“教練員”角色，可以示范，但不要事無(wú)巨細(xì)，搶了下屬的工作，否則，無(wú)論你怎么培養(yǎng)，都會(huì)導(dǎo)致“蜀中無(wú)大將”的困境。不培養(yǎng)下屬，只突出上司一個(gè)人作用的團(tuán)隊(duì)是沒有戰(zhàn)斗力的，單兵作戰(zhàn)的個(gè)人英雄主義時(shí)代早已成為過去，只靠個(gè)人力量，而不發(fā)揮整體團(tuán)隊(duì)的力量，只能做到“個(gè)體戶”規(guī)模，永遠(yuǎn)不會(huì)做大做強(qiáng)。試想“老虎領(lǐng)著一群羊的團(tuán)隊(duì)”與“狼領(lǐng)著一群狼的團(tuán)隊(duì)”哪一個(gè)戰(zhàn)斗力更強(qiáng)？沒有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)，上司要通過對(duì)下屬的培養(yǎng)，提高整體團(tuán)隊(duì)的技能，依靠“智囊團(tuán)”達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。
第二、讓下屬自動(dòng)自發(fā)做事，把成績(jī)（功勞）讓給下屬。上司應(yīng)當(dāng)把主要工作職責(zé)和衡量標(biāo)準(zhǔn)告訴下屬，下屬應(yīng)充分發(fā)揮其個(gè)人才能，主動(dòng)想辦法，把主要工作打算或主要計(jì)劃匯報(bào)給上司，然后全力以赴把工作做好，在自動(dòng)自發(fā)做事后，下屬才會(huì)有成就感。上司要心胸寬廣，敢于擔(dān)當(dāng)責(zé)任，不要賣功，過分夸大自己的功勞，更不要與下屬搶功，應(yīng)學(xué)會(huì)讓功，把成績(jī)（功勞）讓給下屬。同時(shí)上司不要與下屬比技能高低，因?yàn)樯纤臼钦驹谡麄€(gè)團(tuán)隊(duì)的高度和全局角度思考問題，而下屬在一個(gè)點(diǎn)或一個(gè)面上的技能應(yīng)當(dāng)比上司高、也應(yīng)該比上司更專業(yè)。
第三、上司要有系統(tǒng)思考能力。上司不可能面面俱到去思考和解決所有問題，不可能考慮到每個(gè)問題的所有細(xì)節(jié)，但一定要有系統(tǒng)思考能力，應(yīng)當(dāng)能夠預(yù)見到可能發(fā)生的問題和潛在的風(fēng)險(xiǎn)，做好問題管控和危機(jī)（風(fēng)險(xiǎn)）管理，以做到未雨綢繆，而不是發(fā)生問題后再亡羊補(bǔ)牢。上司在思考問題時(shí)要全面系統(tǒng)，不但考慮有利的一面，也要考慮不利的一面，不但考慮收益，更要考慮風(fēng)險(xiǎn)，不但考慮團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的因素，更要考慮團(tuán)隊(duì)外部的因素，甚至考慮到國(guó)家的宏觀經(jīng)濟(jì)層面。
第四、上司應(yīng)建立可嚴(yán)格執(zhí)行的制度，以規(guī)范整個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的行為。制度制定后，上司應(yīng)少說多做，率先垂范，做嚴(yán)格遵守制度的表率，因?yàn)橄聦俨皇强茨阍趺凑f，而是看你怎么做。同時(shí)，明確違反制度應(yīng)受到的懲罰，做到制度面前人人平等，不管是誰(shuí)，只要違犯制度就應(yīng)當(dāng)受到懲罰；對(duì)遵守制度的模范進(jìn)行表彰。通過這種“獎(jiǎng)罰分明”的機(jī)制，對(duì)下屬的行為進(jìn)行規(guī)范，讓下屬明白什么應(yīng)該做，應(yīng)該做到什么標(biāo)準(zhǔn)，什么不應(yīng)該做。
第五、上司要學(xué)會(huì)聽下屬講話，不在團(tuán)隊(duì)內(nèi)搞一言堂，不埋怨下屬無(wú)能（如埋怨下屬無(wú)能，恰恰說明自己不具備培養(yǎng)人的才能），不貶低下屬；上司要是非分明，該批評(píng)批評(píng)，該表?yè)P(yáng)表?yè)P(yáng)，不要“老好人”，否則害了他人，也害了自己。同時(shí)，上司無(wú)論遇到多么棘手的難題，都應(yīng)保持一份樂觀、上進(jìn)的心態(tài)，不回避、不推脫，積極、正面想辦法解決。
上司在做好以上團(tuán)隊(duì)建設(shè)的同時(shí)，還必須嚴(yán)格要求所有團(tuán)隊(duì)成員以工作為中心，防止團(tuán)隊(duì)成員陷入到“自戀”的境地，事事以自我為中心，只看到自己的長(zhǎng)處和取得的業(yè)績(jī)，看不到他人和整體團(tuán)隊(duì)的工作，而應(yīng)團(tuán)結(jié)協(xié)作，同舟共濟(jì)，達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。 （財(cái)務(wù)部 蔡治德）
